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?人力資源工作的價(jià)值定位

業(yè)務(wù)管理關(guān)系高于行政管理關(guān)系
西方，一杯咖啡理論
管理的二重性，自然和社會(huì)
管35個(gè)爺（教授）的故事：評(píng)?聘，2年一次洗牌
溝通法則：
換位思考：我要是你，我也這樣
誠(chéng)者無敵
改革：穩(wěn)中求進(jìn)，甚至要花一點(diǎn)成本，必須要有清晰的導(dǎo)向（努力的員工優(yōu)先）
好制度是有靈魂的
人力資源的改革肯定一把手工程
先有公開，才可能會(huì)有公平和公正
年輕人成長(zhǎng)才是基業(yè)長(zhǎng)青，要有年輕人成長(zhǎng)的機(jī)制

高水平管理分為“三個(gè)層次”
管理問題，淺層次看是人的問題（低層次）
深層次看，管理問題的解決（成熟管理者）
需要方法、制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程
當(dāng)方法窮盡，制度鈍化（頂級(jí)管理）
一定要機(jī)制創(chuàng)新

?歸正價(jià)值定位

人力資源管理應(yīng)聚焦于組織發(fā)展和管理提升
公司發(fā)展，管理提升

1-打造一流的管理平臺(tái)

組織目標(biāo)要清晰
目標(biāo)管理：戰(zhàn)略定位要清晰，戰(zhàn)略是未來的方向，指導(dǎo)組織架構(gòu)不合適，組織架構(gòu)指導(dǎo)當(dāng)下
戰(zhàn)略的形成：你想不想做別的？是否堅(jiān)持做手中的產(chǎn)品→產(chǎn)品的特性有哪些→首要的特性有哪些→定位高中低（中偏高市場(chǎng)空間相對(duì)較大）
年度目標(biāo)任務(wù)書，到每個(gè)部門、車間
先有過程，后有結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)判斷自己跟員工要的是結(jié)果還是過程。
月度計(jì)劃→月月盤點(diǎn)→動(dòng)態(tài)調(diào)整（重績(jī)效管理，而非考核）
季度工作盤點(diǎn)指標(biāo)完成情況，錯(cuò)在問題，解決措施，亮點(diǎn)分享。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)前指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)明確是否需要督導(dǎo)督辦。
管控模式要科學(xué)
老板指定中層還是競(jìng)崗的差異
持股是以崗位對(duì)組織的貢獻(xiàn)
持股條件是對(duì)公司未來、長(zhǎng)期、超人貢獻(xiàn)者、同道中人
股份是資本，講投資回報(bào)，不是獎(jiǎng)勵(lì)
組織架構(gòu)要高效
職責(zé)體系要匹配
核心業(yè)務(wù)流程要順暢

2-打造一流的人才支撐

員工技能一流（國(guó)企的培養(yǎng)，設(shè)定新員工的學(xué)習(xí)日，每周考試）
中層管理一流
中層能力建設(shè)，先建設(shè)認(rèn)知（什么叫好中層：個(gè)體優(yōu)秀、能讓團(tuán)隊(duì)整體優(yōu)秀）
考核中層：部門成績(jī)掛鉤80%
員工培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)20%，可以設(shè)置否決項(xiàng)考核
后備持續(xù)成長(zhǎng)

3-打造一流的HRM平臺(tái)

分配公平
考核正向
用人公道
優(yōu)秀的人呼喚優(yōu)秀的人力資源，對(duì)待優(yōu)秀的人獎(jiǎng)懲效果很有限
公平理論：公平是人力資源的基石
HMR的三種公平
自體公平：?jiǎn)T工度量自己的匹配收入，如果低于公司標(biāo)準(zhǔn)HR得知道自體公平占不得，因?yàn)槿肼氁院蠛芸炀蜁?huì)信息0差別
內(nèi)部公平
外部公平
內(nèi)部公平的實(shí)現(xiàn)：
合理的分配制度
配套的考核制度
延伸的用人制度

?如何構(gòu)建高水平的HRM體系

1-有科學(xué)的設(shè)計(jì)思路

有什么事，設(shè)什么崗→設(shè)什么崗，上什么人→上什么崗，干什么活→干什么活，拿什么錢
因事設(shè)崗→按崗定標(biāo)→以標(biāo)擇人→人行其事→事得其酬

2-人力資源管理體系構(gòu)建框架

考核：1-公司大指標(biāo)大任務(wù)的考核，也叫組織績(jī)效考核，大考核；2-個(gè)人績(jī)效考核，也叫考人，小考核
國(guó)企考核：德能勤績(jī)廉，實(shí)際上每一項(xiàng)都不太適合考核
高層主管需要經(jīng)常從具象化思維跳到理性思維
員工是來干活的→崗位規(guī)范
崗位梳理（定崗定員）→崗位規(guī)范（定職）→考核
影響公司組織架構(gòu)

3-HRM設(shè)計(jì)架構(gòu)

HR八步法工作流程

第一步：公司管理平臺(tái)優(yōu)化設(shè)計(jì)

工作內(nèi)容
公司組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)
部門職責(zé)優(yōu)化設(shè)計(jì)
核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)

工作原則
穩(wěn)中求進(jìn)：看的準(zhǔn)并且拿得住就可以動(dòng)

關(guān)于機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和優(yōu)化《組織設(shè)計(jì)學(xué)》
機(jī)構(gòu)是公司業(yè)務(wù)的載體
什么樣的機(jī)構(gòu)是好機(jī)構(gòu)：機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)相匹配就是好機(jī)構(gòu)→能夠推動(dòng)公司業(yè)務(wù)又快又好發(fā)展的機(jī)構(gòu)

堅(jiān)持兩個(gè)有利于：
利于業(yè)務(wù)發(fā)展（增利增收、利于核心價(jià)值鏈的穩(wěn)?。?br/>生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈產(chǎn)供銷，最重要的是銷售
蘋果，研發(fā)和銷售捆綁

利于管控提升
高水平的研發(fā)和營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)，比別人走快一步去引領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)展

關(guān)于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)
公司做大了，管理要規(guī)范
關(guān)于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的“想法”：分開處理“想”和“法”，領(lǐng)導(dǎo)的想必須要接收，領(lǐng)導(dǎo)的法必須要以自己的專業(yè)知識(shí)去做加工

推行業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理是有效之方法
好流程是有思想的（例如老板大條，就需要加上總裁拍板）
采購(gòu)a大宗采購(gòu)（價(jià)格委員會(huì)給出建議，董事長(zhǎng)+總裁拍板）、b、c低值類


舉例：余老師做飯流程：
1請(qǐng)示（悟1：管控模式不同，流程走法不同）
2買菜（關(guān)鍵工序，不能馬虎必須重點(diǎn)對(duì)待）（悟2：關(guān)鍵工序要標(biāo)紅要“盯緊”“管牢”，必要時(shí)可以設(shè)計(jì)子流程）（悟3：主流程要干凈簡(jiǎn)約）
3洗菜（裝籃→開水龍頭→沖水…做法不對(duì)。悟4：非關(guān)鍵工序切忌過細(xì)）
4炒菜
5淘米（悟5：?jiǎn)T工能力不同，管理者水平不同，流程走法不同，復(fù)制的管理辦法肯定是垃圾）
6熱菜（流程不對(duì)，菜涼了）
……

做個(gè)聰明的好領(lǐng)導(dǎo)：
1-員工改進(jìn)管理提升做不到一蹴而就；
2-做，比不做強(qiáng)，很多；反復(fù)錯(cuò)的時(shí)候，做流程，重要的地方標(biāo)紅，讓員工照著做。
3-抓重點(diǎn)，分批建設(shè)，持續(xù)改進(jìn)。
流程誰明白誰畫，做事的人和管事情的。
區(qū)分ABC，盯住A，不貪多，不求全，不為流程而流程
流程要與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，要與執(zhí)行機(jī)制對(duì)接，要有人負(fù)責(zé)（誰牽頭、誰承擔(dān)、誰配合）

第二步：職責(zé)體系建設(shè)

高水平的企業(yè)管理必須有高水平的職責(zé)體系為基礎(chǔ)．

為什么職責(zé)很容易做好之后在抽屜里

余老師分享：

一、如何構(gòu)建高水平的職業(yè)體系

完成幾個(gè)對(duì)接：
1-職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化
2-職責(zé)與流程對(duì)接，職責(zé)流程化
3-職責(zé)與人頭對(duì)接（牽頭承擔(dān)配合），職責(zé)人頭化
4-部門職責(zé)與崗位職責(zé)對(duì)接
5-職責(zé)與任務(wù)對(duì)接（任務(wù)是具象化的），職責(zé)任務(wù)化
形成管理體系

1-部門職責(zé)和崗位職責(zé)打通的方法：

2-關(guān)于部門職責(zé)梳理
重點(diǎn)關(guān)注交叉、重置、缺漏等類型問題，簡(jiǎn)言之部門間職責(zé)劃分扯皮類、職責(zé)未明確類等，整理《跨部門職責(zé)劃分重要管控問題梳理》包含提出部門、提出事項(xiàng)、提出原因，接收部門、態(tài)度、否決原因。會(huì)議，會(huì)前明確公司立場(chǎng)思考問題。

3-關(guān)于崗位說明書
崗位說明書內(nèi)容和內(nèi)涵
崗位名稱：合規(guī)/有序，尤其是龐大的國(guó)企體系內(nèi)經(jīng)常有出線這類問題
崗位職責(zé)：先有責(zé)，后有權(quán)——因責(zé)生權(quán)（不要給員工超越責(zé)任的權(quán)）
履責(zé)權(quán)限
崗位定員
崗位等級(jí)
任職資格
知識(shí)體系：科目+學(xué)分→積分達(dá)標(biāo)上崗或者升職
誰寫：做事的、管事的

讓每個(gè)欄目都有明確的管理價(jià)值：5w思維法（why為什么、where目標(biāo)、way方法、who分工、what什么效果）學(xué)歷（要求具備基本的準(zhǔn)入學(xué)歷+理想學(xué)歷）專業(yè)（擔(dān)心專業(yè)不對(duì)口，但是崗位不一定要求專業(yè)。）
高壓線和低壓線，在崗位說明書中體現(xiàn)。打開蓋子做考核，人比較能接受自己掉坑里，而非別人把他評(píng)價(jià)到坑里。
光發(fā)牢騷不是本事，解決問題才行。秉持建設(shè)性的做事情理念。
理念：

1- 考核的目的是為了促進(jìn)人做得更好，而非侮辱人、開除人；

2- 討論的過程就是績(jī)效管理，討論得越深入越有效；
經(jīng)驗(yàn)跟年限不一定相關(guān)：無要求；崗前培訓(xùn)；同一層級(jí)或低一層級(jí)職稱經(jīng)歷……

第三步 定崗定員
理論上：定額才能定員，《勞動(dòng)定額學(xué)》
一塊錢人工成本，在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)際影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)空間大于想象

余老師分享：——先定崗再定員

如何定崗
1-Why因事設(shè)崗
2-粗還是細(xì)？管理是可以假設(shè)的！先做假設(shè)
崗位細(xì)→專業(yè)化程度高→個(gè)人勞動(dòng)效率提高→管理協(xié)作成本加大→組織勞動(dòng)效率降低

余老師實(shí)踐分享：
?切忌過細(xì)，能合則合（專業(yè)相近、業(yè)務(wù)相似），崗位工作滿負(fù)荷，（背后還有閑的人找事兒），崗位互替，一專多能
?不合則分，存在管控不相容，要分開設(shè)，但也要滿負(fù)荷
一個(gè)中層干部應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)公司的壓力

增員管理計(jì)劃，A，A?，A??，判斷采用瞬時(shí)調(diào)查法，中層（不含分管領(lǐng)導(dǎo)）、員工、高管、協(xié)同部門、人力資源
員工崗位負(fù)荷度和崗位匹配度

第四步 崗位測(cè)評(píng)、第七步薪酬——企業(yè)分配制度設(shè)計(jì)

關(guān)于分配理論（管理學(xué)是實(shí)踐的學(xué)科，先有實(shí)踐再總結(jié)理論，一旦矛盾聽實(shí)踐的）
貢獻(xiàn)理論：作為理論很完美，但是只能做為導(dǎo)向，很難解決問題
能力→工資，寬帶薪酬理論
能力無法評(píng)估、能力還要有成果
勞動(dòng)計(jì)量理論，勞動(dòng)三種形態(tài)：
勞動(dòng)的潛在形態(tài)（能力）：能力不能決定分配，必須轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)成果才能決定分配
勞動(dòng)的流動(dòng)形態(tài)（表現(xiàn)）
勞動(dòng)的凝結(jié)形態(tài)（成果）

市場(chǎng)理論：勞動(dòng)力（商品）——工資（價(jià)格）?市場(chǎng)。
隨行就市?一人一薪、一年一價(jià)、后來者高。
?破壞內(nèi)部公平，因此不適合規(guī)模型企業(yè)作為主流的公司制度實(shí)施。

適合高端人才，《高端人才引進(jìn)管理辦法》：
①好使，難得
②首席制
③崗位薪酬+人才津貼（低端人力設(shè)置市場(chǎng)調(diào)節(jié)薪資）
④適應(yīng)期（時(shí)間你定）
⑤目標(biāo)任務(wù)（目標(biāo)、人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)）。ps：關(guān)鍵人才應(yīng)該做背景調(diào)查。人才津貼，設(shè)置保薦期，超出保薦期重新評(píng)定
⑥與同類型人員內(nèi)部溝通
⑦過程管理：跟蹤服務(wù)，大學(xué)的專家管理崗。
任期滿，定級(jí)考評(píng)
余老師分享：

關(guān)于崗位價(jià)值測(cè)評(píng)

評(píng)估方法
工資模塊
崗位等級(jí)工資
技能資歷工資：工齡
即時(shí)激勵(lì)：例每月固定金額到團(tuán)隊(duì)，期望表現(xiàn)定發(fā)放
崗位績(jī)效工資
其他
年終獎(jiǎng)

薪酬組成的固浮比：銷售經(jīng)理的底薪怎么定?只考慮目的：希望人員固定就固定多等
另外：設(shè)置高等級(jí)銷售經(jīng)理等級(jí)去解決優(yōu)秀銷售人員但不從事管理的情況，但是同樣高級(jí)經(jīng)理應(yīng)接受競(jìng)聘、評(píng)定

績(jī)效考核
組織績(jī)效考核：大目標(biāo)大任務(wù)
提煉《公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)》
分解形成《部門/子公司年度目標(biāo)任務(wù)書》
建立過程管控制度←組織績(jī)效管理辦法，月度例會(huì)制度

個(gè)人績(jī)效考核：
部門負(fù)責(zé)人第一責(zé)任人
員工考核求簡(jiǎn)忌煩
管好員工比打分更有意義（考核目的做得更好）

加強(qiáng)平時(shí)管理
《員工績(jī)效考核辦法》
《員工績(jī)效周例會(huì)制度》只講四點(diǎn)：重點(diǎn)、難點(diǎn)、亮點(diǎn)、進(jìn)步點(diǎn)